Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết nối Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp A.Mở Đầu
Lời Mở Đầu
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động
riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu
chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống
an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp
ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong
tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu
nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành
toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh
nghiệp và hình thành lên bộ máy nhân sự. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành
sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ
đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho
phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi
thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra.
Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có
quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực. Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện
các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức
không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ,
mâu thuẫn và kém hiệu quả.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy bộ máy quản trị nhân lực còn thể hiện sự tồn tại của
chính doanh nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với
nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của
doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công
việc hơn.
Do vậy nhóm 7 xin trình bày đề tài: “ Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
tại doanh nghiệp”. Trong tiểu luận có thao khảo một số giáo trình và tài liệu liên quan khác. Mục lục
A.Mở đầu
B.Nội dung
I.Cơ sở lí thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phân quản trị nhân lực
1.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.2.1 Cấu trúc giản đơn
1.2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực
1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp
1.2.4 Cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực HRBP
II Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiện nay
2.1 Cấu trúc giản đơn của bộ máy quản trị nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển BIDVViệt Nam ,chi nhánh Thăng Long
2.1.1 Hình thức
2.1.2 Căn cứ lựa chọn
2.1.3 Nhận xét về cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng Long
2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực tại Sofitel Metropole Hà Nội
2.2.1 Hình thức
2.2.2 Căn cứ lựa chọn
2.2.3 Nhận xét
2.3: Cấu trúc hỗn hợp tại BigC Việt Nam
2.3.1. Hình thức:
2.3.2.Căn cứ lựa chọn:
2.3.3. Nhận xét bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tại BigC Việt Nam
2.4 Cấu trúc tổ chức HRBP của ngân hàng HSBC Việt Nam
2.4.1 Hình thức 2.4.2 Căn cứ lựa chọn
2.4.3 Nhận xétvề tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở ngân hàng HSBC Việt Nam
C.Kết Luận B.Nội dung
I.Cơ sở lí thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phân quản trị nhân lực
Chức năng:
Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong
công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức
Nhiệm vụ:
-Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong
tổ chức phù hợp với tình hình phát triểm của tổ chức theo từng giai đoạn.
-Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch
sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
-Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản( quy định, hướng dẫn) giúp ban giám đốc
quản lí công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi
đua- khen thưởng, đánh giá nhân lực, trả công.
-Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân của các bộ phận
trong tổ chức.
-Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện các
thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ.
-Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ
nhân lực.
-Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương và phân bổ và quyết toán quỹ tiền
lương, kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theo
quy chế, thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độnh chính
sách khác cho người lao động.
-Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện.
-Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp.
-Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận
quản trị nhân lực
1.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.2.1 Cấu trúc giản đơn
Cấu trúc giản đơn được thể hiện theo mô hình sau: Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân được tổ chức theo dạng
đẳng cấp trực tuyến, kênh lien hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp. Giám đốc( người
đầu doanh nghiệp) trực tuyến phụ trách các vấn đề khác về quản trị nhân lực. Công việc mà nhân
viên nhân lực thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ
các mảng hoạt động của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng. đào tạo, đánh giá, chế độ chính
sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động…Nhưng cũng do mức độ bao phủ sâu rộng nên độ sâu
trong công việc của nhân viên này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhiều
mảng công việc. Nhân viên nhân lực thường thực hiện các công việc hành chính về nhân lực là
chủ yếu cùng với thực hiện chức năng hành chính.
hay thực tế xảy ra các trường hợp khác các chức năng như: kế toán, IT… được ghép với
chức năng quản trị nhân lực và được đặt trong một bộ phận.Điều này ảnh hưởng đến mức độ đầu
tư cho chức năng quản trị nhân lực ở doanh nghiệp. Cấu trúc này phù hợp với những doanh
nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, số lượng dưới 100 lao động.
1.2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực
Đây là mô hình của cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng Đặc điểm cơ bản của mô hình này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành
các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một
hoạc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực.
Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận đó có toàn quyền giải quyết mọi
vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên sự toàn tâm chú ý trong công việc sẽ tốt hơn.
Mô hình này thường được sử dụng ở những doanh nghiệp đủ lớn.
1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp
* Đặc điểm cơ bản của cấu trúc hỗn hợp là: bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân
tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao. Ngoài việc có bộ
máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm
nhân lực. Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch
định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ các đơn vị trức thuộc trong công việc quản lí nhân lực:
tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lí hồ sơ. Công việc chủ yếu của người làm nhân lực
ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế
độ bảo hiểm xã hội, tính lương hay chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty thực hiện hoạt động này. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy này chủ yếu áp dụng đối với những
doanh nghiệp có quy mô lớn. số lượng lao động đòi hỏi nhiều, đòi hỏi sự phân cấp trong quản lí
nhân lực. Tổng giám đốc
Giám đốc tài chính
Giám đốc nhân lực
Giám đốc kinh doanh
Giám đốc kĩ thuật
Giám đốc xí nghiệp
Nhân viên tuyển dụng & đào tạo
Nhân viên chế độ chính sách
Nhân viên quản lí hồ sơ
NV nhân lực
NV nhân lực
Giám đốc xí nghiệp 1
Giám đốc xí nghiệp 2
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 3
Nhân viên nhân lực Sơ đồ mô hình cấu trúc hỗn hợp 1.2.4 Cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực HRBP:
Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich để cập đến
trong cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997. Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô
hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner
- HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc
thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên phạm vi toàn cầu với
sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực sự
đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt
giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con
người. Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Doanh nghiệp sẽ
phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn
nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều doanh nghiệp.
Ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị
gia tăng so với các chức năng khác trong tổ chức và khi được tách khỏi các công việc hành
chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thật sự bộc lộ.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt
chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh
vực bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân sự.
Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là
một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, những tranh cãi liên tục về vai trò và
mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược
nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự
trong tổ chức”.
Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh
doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được
một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo
thực sự trong tổ chức.
Ở mô hình HRBP bộ phân phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang.
Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được chia làm 3 loại chính: bộ phận nghiệp vụ nhân
sự ( thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã
hội…); Trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách,
chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực, quan hệ lao
đông,..)HRBP đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ
phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.
Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược, quản lí hoạt động, giải
đáp các trường hợp khẩn cấp, giải quyết các tranh chấp lao động.
 Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải: |
