Trong hoạt động doanh nghiệp, quản trị sự thay đổi được xem là một trong những hoạt động quan trọng giúp tạo ra được khả năng cạnh tranh lớn giữa doanh nghiệp so với các đối thủ. Tuy nhiên, quản trị sự thay đổi chưa bao giờ là một việc đơn giản. Bạn cần tìm hiểu các mô hình quản trị sự thay đổi để lựa chọn một mô hình phù hợp. Hãy cùng tìm hiểu các mô hình quản trị sự thay đổi sau đây để lựa chọn đúng đắn nhất! Show Quy trình quản trị sự thay đổi 8 bước của John KotterQuy trình 8 bước của John Kotter sẽ giúp Change Management (quản trị sự thay đổi) hiệu quảGiáo sư John P. Kotter là một Giáo sư danh dự về lãnh đạo Konosuke Matsushita, ở trường Kinh doanh Harvard. Ông đã phát minh quy trình 8 bước để dẫn dắt sự thay đổi cụ thể như sau:
Chu trình PDCA (Lên kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động) của DemingChu trình PDCAChu trình PDCA (Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động) được tạo ra bởi W. Edwards Deming. Đây là một phương pháp quản lý nhằm cải thiện phương pháp kinh doanh để hướng tới kiểm soát và cải tiến liên tục các quy trình và chất lượng sản phẩm. Nó bao gồm bốn giai đoạn:
Mô hình ADKARMô hình ADKARMô hình ADKAR: được tạo ra bởi Prosci Jeff Hiatt. Phương pháp ADKAR thường được các doanh nghiệp trong mọi ngành coi là một trong những phương pháp để quản lý sự thay đổi tốt nhất, do tính linh hoạt và khuôn khổ hướng đến mục tiêu đổi mới của cá nhân và tổ chức. Một trong những điểm độc đáo của phương pháp này là giúp các cá nhân đặt ra mục tiêu riêng và thúc đẩy sự thay đổi tốt hơn. Bao gồm 5 yếu tố sau:
Mô hình chuyển đổi của BridgesMô hình chuyển đổi của BridgesMô hình chuyển đổi của Bridges: Mô hình của William Bridges – nhà cố vấn phản hồi – tập trung vào cách mọi người điều chỉnh để thay đổi. Mô hình này bao gồm 3 giai đoạn:
Mô hình McKinsey 7SMô hình McKinsey 7SMô hình McKinsey 7S: Các nhà cố vấn kinh doanh Robert H. Waterman Jr. và Tom Peters đã thiết kế ra mô hình quản trị sự thay đổi này để xem xét tổng thể 7 yếu tố sau (được chia thành 2 nhóm):
Trong mô hình này, các yếu tố cứng và yếu tố mềm sẽ được phân tích kết hợp với nhau. Những yếu tố cứng hướng tới các vấn đề mà tổ chức có thể tác động trực tiếp. Các yếu tố mềm được thể hiện trừu tượng hơn, thường được tìm thấy trong văn hóa của Doanh nghiệp. Trong mô hình 7S, mối quan hệ nội bộ giữa những yếu tố này sẽ được tổ chức một cách khoa học và bài bản, nhằm định hướng cho Doanh nghiệp theo lộ trình đúng đắn nhất trong quá trình quản trị sự thay đổi của mình. Mô hình thay đổi Kurt LewinMô hình thay đổi Kurt LewinKurt Lewin đã phát triển một mô hình thay đổi bao gồm ba bước: mở ra, thay đổi và tái sàng lọc. Mô hình đại diện cho một mô hình rất đơn giản và thực tế để hiểu quá trình thay đổi tổ chức. Đối với Lewin, quá trình thay đổi đòi hỏi phải tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, sau đó tiến tới mức độ hành vi mới mong muốn và cuối cùng, củng cố hành vi mới đó như một chuẩn mực. Mô hình này vẫn được sử dụng rộng rãi và là cơ sở cho nhiều mô hình thay đổi hiện đại. Mô hình này gồm 3 bước: Phá băng – Thay đổi – Tái đóng băng, tập trung vào việc phá vỡ những cản trở để thay đổi và tạo không gian thoải mái cho việc đổi mới. Bước 1: Tháo băng – Tạo động lực cho thay đổi Tổ chức phải thức dậy với thực tế mới, đoạn tuyệt với quá khứ và thừa nhận rằng cách làm việc cũ không còn được chấp nhận nữa. Tổ chức sẽ rất khó nắm bắt một tầm nhìn mới về tương lai cho đến khi tổ chức tự tách mình khỏi các cấu trúc và hành vi quản lý không còn hiệu quả và tổ chức sẽ tìm cách phá vỡ.
Bước 2: Thay đổi – chỉ ra hướng thay đổi và thực hiện thay đổi để các thành viên phát triển thái độ và hành vi mới. Tổ chức tạo ra và sở hữu một tầm nhìn về tương lai và tích hợp các bước cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Một trong những bước đầu tiên trong việc điều phối sự thay đổi là đoàn kết toàn bộ tổ chức dưới một tầm nhìn gắn kết. Tầm nhìn này không chỉ bao gồm một số tuyên bố về sứ mệnh, triết lý và mục tiêu chiến lược của nó, mà nó còn được thiết kế để vạch ra rất rõ ràng tổ chức sẽ trông như thế nào trong tương lai. Nó được ví như “giấc mơ tổ chức – sử dụng trí tưởng tượng để khuyến khích mọi người suy nghĩ lại về những gì có thể”.
Bước 3: Đóng băng lại – Ổn định thay đổi Khi các thái độ, thực hành và chính sách mới được sử dụng để thay đổi công ty, chúng phải được “làm mới” hoặc củng cố. Tái đóng băng ổn định tổ chức ở trạng thái cân bằng mới để đảm bảo rằng cách làm việc mới không dễ dàng thay đổi và nó củng cố các hành vi mới làm nền tảng cho sự thay đổi.
Tạm kếtQuản trị thay đổi là quy trình luôn đòi hỏi khả năng thay đổi để ứng biến linh hoạt hơn trước những tình huống ngoài dự đoán. Bởi vậy, trước khi bắt tay vào kế hoạch cải tổ bộ máy doanh nghiệp, người quản lý cần bắt đầu từ việc cân nhắc lựa chọn các mô hình quản trị sự thay đổi phù hợp và lấy đó làm bàn đạp cho các thay đổi sau này! |