- 1. tập tốt nghiệp MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đất nước trong công cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh mẽ và bền vững nền kinh tế. Điều này tạo điều kiện cho các ngành, các lĩnh vực và các doanh nghiệp phát triển hơn cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Cùng với sự đi lên đó, trong những năm gần đây lĩnh vực ngân hàng nổi lên như một điểm sáng với sự gia tăng các Ngân hàng mới và việc kinh doanh hiệu quả của những Ngân hàng đã có. Bên cạnh các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với quá trình phát triển lâu dài và sự đầu tư lớn từ Nhà nước thì hiện nay các Ngân hàng Thương mại cổ phần cũng đang đầu tư công nghệ hiện đại, gây dựng lòng tin của Khách hàng là cá nhân hay các doanh nghiệp bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng. Và một trong những Ngân hàng Thương mại cổ phần có uy tín hiện nay là Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank). Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các Ngân hàng và các Tổ chức tài chính thì những thành tựu mà Techcombank đạt được trong 16 năm xây dựng và phát triển rất lớn. Với mục tiêu trở thành Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, Techcombank đang không ngừng đổi mới và nâng cao quá trình kinh doanh của mình về các mảng Vốn, Công nghệ, Marketing và Nhân sự. Trong đó, yếu tố Nhân sự trở thành yếu tố sống còn đảm bảo các yếu tố khác được sử dụng hợp lý và hiệu quả. Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánh giá thực hiện công việc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác về nhân sự khác đạt được hiệu quả. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc cũng có vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định về nhân sự như Bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động…. Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay Ngân hàng TMCP Techcombank nói riêng công tác đánh giá còn có nhiều hạn chế. Chính vì thế đòi hỏi cấp thiết là công tác trên cần phải được hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. 2. Đối tượng nghiên cứu Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 481
- 2. tập tốt nghiệp Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc 3. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc tại một doanh nghiệp cụ thể từ đó thấy được ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Trên cơ sở đó có các kiến nghị phù hợp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá trên. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam bao gồm hội sở, chi nhánh, phòng giao dịch… và các công ty thành viên. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp bảng hỏi, phân tích, đánh giá và tổng hợp kết quả với nguồn tài liệu từ giáo trình, sách báo, Internet và từ số liệu của doanh nghiệp 6. Kết cấu báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp Gồm 3 phần: Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 482
- 3. tập tốt nghiệp CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1. Khái niệm về Quản trị nhân lực Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnh tranh.1 Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh1 2. Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực 1 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 483
- 4. tập tốt nghiệp - Với tổ chức: Nguồn nhân lực là một trong bốn nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nguồn lực về: vốn, công nghệ và tài nguyên. Hơn nữa, nguồn nhân lực còn đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành các hoạt động sản xuất kinh doanh do bản thân con người đã là nguồn lực quý giá nhất của xã hội và tổ chức. Chính vì vậy mà việc sử dụng con người ra sao trong tổ chức liên quan trực tiếp đến sự tồn tại cũng như phát triển của nó. Nền kinh tế cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tổ chức phải tối giảm chi phí. Điều này có thể thực hiện được khi có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. Khi đó vai trò của công tác kế hoạch hóa và bố trí nhân sự là rất hữu ích. Hoạt động quản trị nhân lực với công tác đánh giá thực hiện công việc còn giúp doanh nghiệp ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất như: Đào tạo phát triển, bố trí lại nhân sự, luân chuyển công việc… Không chỉ vậy, để giúp người lao động đạt được trạng thái tinh thần và thực hiện công việc một cách tốt nhất thì công tác thù lao lao động, tạo động lực cho người lao động… đóng vai trò quan trọng. Nhằm đem lại sự thỏa mãn cho người lao động, có tính chất khuyến khích và tạo động lực cho họ. Nên có thể nói với doanh nghiệp thì hoạt động quản trị nhân lực đóng rất vai trò quan trọng, đóng góp đáng kể vào hiệu quả của doanh nghiệp đó. - Với người lao động: Các hoạt động của quản trị nhân lực có ý nghĩa lớn với người lao động. Trước hết đó là về công tác thù lao lao động, các khuyến khích và phúc lợi, các vấn đề về kỷ luật lao động, an toàn lao động…. Đồng thời hoạt động đào tạo phát triển, bố trí nhân lực… giúp gnười lao động cso thể hoàn thiện các hoạt động thực hiện công việc, đem lại hiệu quả công việc hơn. - Với xã hội: Hoạt động quản trị nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xã hội một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc. Việc người lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có những cuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm bảo đời sống cho người dân… Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nhân lực không chỉ quan trọng với mỗi doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 484
- 5. tập tốt nghiệp 3. Các hoạt động chủ yếu của hoạt động Quản trị nhân lực Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: 3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng. Muốn vậy thì tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên chế nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực. Cụ thể: - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. - Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao… - Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. 3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên như hoạt động đào tạo và phát triển, đảm bào cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Đồng thời việc đào tạo còn giúp nhân viên chuẩn bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình công nghệ, kỹ thuật mới. 3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động là: Đánh giá thực hiện Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 485
- 6. tập tốt nghiệp cộng việc, thù lao lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 486
- 7. tập tốt nghiệp II. KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động2 2. Mục đích - Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất. Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động… Đồng thời để đánh thực hiện công việc được chính xác thì việc thiết kế và phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng. Chính vì vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp hoạt động liên quan về Nhân lực ở doanh nghiệp được hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn. - Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả của Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về Nguồn nhân lực. Đó là các hoạt động như: Tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác. Nhờ đó, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó. Trên cơ sở đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý - Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý- xã hội trong các tập thể lao động. 3. Tầm quan trọng - Đánh giá thực hiện công việc cho phép người quản lý cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh - Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo rằng các công việc đang được thực hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào tạo, được tạo động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức 2 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 487
- 8. tập tốt nghiệp - Hơn nữa, công tác đánh giá giúp điều chỉnh hành vi của tổ chức cũng như mỗi cá nhân. Điều này giúp cải thiện đường kết quả kinh doanh. Trên thực tế, một nghiên cứu của Mỹ đã chỉ ra rằng Những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá tốt hơn thì lợi nhuận thu được nhiều hơn, sự lưu chuyển tiền tệ thuận lợi hơn, hoạt động của thị trường chứng khoán tốt hơn, năng suất lao động cao hơn, lượng bán tăng trưởng tốt hơn. Và quan trọng là những tổ chức này có được hoạt động tài chính tốt hơn những tổ chức không có hoạt động đánh giá. Sơ đồ 1.1: Quá trình quản lý hoạt động trong tổ chức Sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức là gì? Tại sao nó tồn tại? Mục tiêu của tổ chức Những gì cần đạt được để hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Mục tiêu của các đơn vị chức năng Những kết quả cụ thể mà mỗi nhóm chức năng (VD: Nhân sự và Marketing cần đạt được để giúp tổ chức hoàn thành được các mục tiêu) Mục tiêu của các đơn vị/nhóm Những kết quả cụ thể mà các đơn vị nhóm (VD: Phúc lợi, thù lao lao động, đào tạo và phát triển) cần đạt được để giúp hoạt động QTNL đạt được mục tiêu. Mục tiêu của cá nhân Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 488 Đánh giá THCV Đánh giá THCV Đánh giá THCV XĐ mục tiêu cần PT Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện Các HĐ nhằm cải thiện XĐ mục tiêu cần PT XĐ mục tiêu cần PT XĐ mục tiêu cần PT Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện
- 9. tập tốt nghiệp Kết quả cụ thể mà mỗi cá nhân cần đạt được để giúp đơn vị - nhóm đạt được mục tiêu (Nguồn: Raymond J Stone, “Human Resources Management”, fifth edition, John Wiley&Sons Australia, Ltd, 2004, trang278) Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 489 Đánh giá THCV
- 10. tập tốt nghiệp III. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc (Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr., Keith Davis, “Human Resources and Persionel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344) 1.1. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản Mô tả công việc3 3 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 48 Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc 10 Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Thông tin Phản hồi Quyết định Nhân sự Hồ sơ nhân viên
- 11. tập tốt nghiệp Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh. Nếu tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công bằng và ngược lại. Điều này đòi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải làm rõ được những vấn đề sau: - Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt tới để hoàn thành công việc. Bao gồm hai mốc là Mốc định lượng và Mốc định tính. - Tiêu chuẩn đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hoàn thành công việc gắn với đặc điểm của từng công việc cụ thể. Tiêu chuẩn này không được quá cao hoặc quá thấp. Thường tiêu chuẩn ở mức trung bình tiên tiến và phải mang tính thách thức. Cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm hai cách: - Cách 1 Chỉ đạo tập trung: Đây là cách mà người quản lý trực tiếp xây dựng chung và phổ biến cho người lao động trong bộ phận mình - Cách 2 Thảo luận dân chủ: Thảo luận dân chủ là cách mà người quản lý bộ phận và nhân viên dưới quyền cùng thảo luận xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đầu tiên, người quản lý bộ phận sẽ tiến hành tổ chức cuộc họp và thông báo cho nhân viên biết về mục tiêu của bộ phận và lấy ý kiến thảo luận của nhân viên. Nhân viên trên cơ sở mục tiêu của bộ phận sẽ dự thảo mục tiêu công việc của cá nhân và trình lên người quản lý bộ phận. Người quản lý bộ phận sẽ nghiên cứu các đề xuất của nhân viên và gặp lại người nhân viên để thảo luận và đi đến thống nhất về mục tiêu nhân viên cần đạt được trong tương lai. Bản mục tiêu này có sự thảo luận và ký kết của hai bên. 1.2. Đo lường Thực hiện công việc Đây là yếu tố trung tâm của Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độ hoàn thành công việc của nười lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ trước. Các mức này là: Tốt – Khá – Trung bình – Yếu – Kém. Phương pháp này cần phải gắn và phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần được đánh giá về sự hoàn thành của người lao động. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4811
- 12. tập tốt nghiệp Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương pháp phải xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù hợp. 1.3. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏng vấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông tin đánh giá và đi đến thống nhất. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân sự. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí việc việc làm, về kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. 2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 2.1. Tính phù hợp Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai bên. 2.2. Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau. 2.3. Tính tin cậy Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm chứng, có hai cách sau: - Cách 1: Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một kết quả thực hiện công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so snáh hai kết quả - Cách 2: Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của một người lao động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lạp và tiến hành so sánh hai kết quả đó. Sự chêch lệc nằm trong khoảng cho phép phản ánh mức độ tin cậy. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4812
- 13. tập tốt nghiệp 2.4. Tính được chấp nhận Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Đồng thời là sự ủng hộ của người lao động. 2.5. Tính thực tiễn Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ giải thích cho người lao động. 3. Các lỗi cần tránh - Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá - Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người lao động khác. - Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình - Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân. - Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tần lớp hay một nhóm người lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan trong đánh giá. - Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động 4. Các nguồn thông tin phục vụ cho đánh giá thực hiện công việc - Từ phía nhà quản lý trực tiếp và các số liệu thống kê về Kết quả của người lao động, những quan sát, ghi chép của người quản lý trực tiếp và của những đồng nghiệp của người lao động cần đánh giá. - Từ chính những người lao động thực hiện công việc đó - Các thông tin từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá trong những kỳ thực hiện trước. Đó là những thông tin phục vụ cho việc đối chiếu, so sánh, nhìn nhận sự biến đổi trong xu hướng thực hiện công việc của người lao động. IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4813
- 14. tập tốt nghiệp 1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được sử dụng rộng rãi nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá là các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không có liên quan trực tiếp đến công việc4 Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là: - Lựa chọn những đặc trưng: Tùy vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn này cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiệu quả của tổ chức. - Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hay một thang đo rời rạc. Việc tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác định xem công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (Xuất sắc, trung bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo từng cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để giúp người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả các thứ hạng. Ví dụ 1.1: Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Các chỉ tiêu chung 5 4 3 2 1 Thái độ công tác 5 4 3 2 1 Hành vi công tác 5 4 3 2 1 Trình độ nghiệp vụ 5 4 3 2 1 4 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4814
- 15. tập tốt nghiệp Phong cách làm việc 5 4 3 2 1 Ưu điểm của phương pháp này: Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Phương pháp này có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nên chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử dụng thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Việc sử dụng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhóm lao động đôi khi dẫn đến việc các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yeu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do vậy nếu một mẫu phiếu đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một số điểm chung thì tầm quan trọng của mỗi đặc trưng cần phải được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp. 2. Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong việc thực hiện công việc của người lao động. Cách thức tiến hành: Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể coi là có giá trị ngang nhau trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng. Điểm số cuối cùng được xác định bằng cách cộng các câu hoặc điểm các câu. Ví dụ 1.2: Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4815
- 16. tập tốt nghiệp Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: ………………. ……………….Hợp tác với đồng nghiệp làm việc ………………. ……………….Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng ………………. ……………….Hoàn thành các công việc đúng thời hạn ………………. ……………….Ghi chép sổ sách cẩn thận ……………….………………. Không tiếp thu lời phê bình…. Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình, dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng bằng do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết định quản lý Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc, nhưng lại không phản ánh được tính chất đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4816
- 17. tập tốt nghiệp 3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém). Ví dụ 1.3: 1. Kiểm kê nguyên vật liệu Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực 3/6: Kiểm kê phát hiện chất lượng thép nhập không giống trong biên bản 16/6: Không phát hiện kịp thời thiếu 3kg thép Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. 4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: Sự công bằng cao hơn các thang đo khác. Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn. Chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá dựa trên các nhận thức chủ quan. Nhược điểm của phương pháp này là: Việc thiết kế các thang đo tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4817
- 18. tập tốt nghiệp tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. 5. Các phương pháp so sánh 5.1. Phương pháp xếp hạng Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Phân loại: Gồm hai loại là: - Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. - Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại ra khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Tiếp đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong danh sách những người còn lại. Và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến hành liên tục như vậy cho đến hết. Phương pháp xếp hạng luân phiên này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản. Tuy nhiên lại phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian hơn. 5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhát định. Ví dụ 1.4: 10% số nhân viên được đánh giá “tốt” 20% số nhân viên được đánh giá “khá” 40% số nhân viên được đánh giá “trung bình” 10% số nhân viên được đánh giá “yếu” 20% số nhân viên được đánh giá “kém” Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường dựa trên phân phối chuẩn (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ phần trăm lớn của mẫu được xếp hạng Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4818
- 19. tập tốt nghiệp trong các loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc. 5.3. Phương pháp cho điểm Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho nhân viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên. Tuy nhiên dễ ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất. Ví dụ 1.5: Nhân viên Long Hoàng Dũng Hiếu Na Ngọc Linh Tổng điểm Số điểm 13 15 13 10 17 16 16 100 5.4. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lực và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trên bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên trong bảng xếp hạng được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một phương pháp đơn giản ít tốn thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trài của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía bên trên để tạo thành một ma trận. Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên trong một nửa ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp. Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn nên sẽ mất nhiều thời gian trong việc so sánh. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác 6. Phương pháp bản tường thuật Đây là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên: về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các biện pháp nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc của nhân viên. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4819
- 20. tập tốt nghiệp Bản tường thuật có thể viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên lại khó sử dụng các thông tin trong bảng tường thuật vào các quyết định nhân sự. Sự chính xác của bản tương thuật này phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi định sẵn. Và phương pháp này nên sử dụng cùng một phương pháp định lượng khác. 7. Phương pháp quản lý mục tiêu Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu. Trong phương pháp này, người quản lý bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh đến kết quả nhân viên cần đạt được chứ không phải nhấn mạnh vào các hoạt động thực hiện công việc và do đó có tác dụng nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc Để thực hiện phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của từng nhân viên; Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4820 Xác định kết quả công việc dự kiến Xác định các nhiệm vụ Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện Đánh giá THCV Xem xét tiến độ, tính khả thi
- 21. tập tốt nghiệp đnáh giá đã định trước; Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người quản lý sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp và nếu cần thì có thể đưa ra những điều chỉnh cho kế hoạch hành động thậm chí có thể là cả mục tiêu công việc Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp quản lý bằng mục tiêu góp phần tạo động lực cho nhân viên ở mọi cấp quản lý vì mọi người đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu này cũng giúp người quản lý và nhân viện thấy rõ được nhu cầu đào tạo và phát triẻn nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu công việc không phải dễ. V. TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá của tổ chức. Vì vậy thủ tục đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới. 2. Lựa chọn người đánh giá Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quả nhất. Người quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của người lao động tại bộ phận họ quản lý. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau. Ví dụ như người dưới quyền đánh giá (cấp dưới đánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnh khen thưởng, kỷ luật… 3. Xác định chu kỳ đánh giá Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn. Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức. Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc. Chu kỳ được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4821
- 22. tập tốt nghiệp Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế. Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc). Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi. 4. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tượng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá. Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lướp đào tạo. Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá. Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho những người tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quy trình đánh giá giải thích. Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử. Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí. 5. Phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công người quản lý trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn. Người chịu trách nhiệm phỏng vấn phải xác định thông tin dự định sẽ đưa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem lại kết quả đánh giá trong những kỳ trước để làm cơ sở đánh giá. Bên cạnh đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo cho người lao động biết trước kế hoạch đó. Sau đó là công tác tiến hành phỏng vấn. Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó người quản lý nói và thuyết phục nhân viên theo phương hướng đã xác định trước. Hay có thể chọn cách nói và nghe, trong đó, người quản lý trực tiếp đưa ra ý kiến Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4822
- 23. tập tốt nghiệp trước rồi lấy ý kiến phản hồi từ phía người lao động, từ đó đưa ra kết luận chung về phương hướng. Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải quyết vấn đề. Lúc này quyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: người lao động và người quản lý. Cách này đòi hỏi chính bản thân người lao động cũng cần chuẩn bị trước khi tiến hành gặp gỡ với người quản lý. Khi gặp gỡ phải thảo luận và đi đến thống nhất về phương hướng hoạt động của nhân viên trong tương lai. VI. VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá, Xây dựng các thủ tục cho từng phương pháp được lựa chọn (mẫu phiếu đánh giá). Đồng thời xây dựng tiến hành đánh giá thực hiện công việc và kiểm soát tiến trình đó. Tiến hành đào tạo người đánh giá (Người quản lý bộ phận–Người quản lý trực tiếp). Tổng hợp các kết quả đánh giá phục vụ cho việc ra các quyết định nhân sự và lưu vào hồ sơ nhân sự. Tìm hiểu nguyên nhân của các lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá và tìm biện pháp khắc phục trong những kỳ đánh giá tiếp theo. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4823
- 24. tập tốt nghiệp CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM I.GIỚI THIỆU VỂ NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM 1. Qúa trình hình thành và phát triển 1.1. Một vài nét về Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Trong những năm gần đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam không ngừng phát triển lớn mạnh và là một trong những ngân hàng cổ phần có chất lượng dịch vụ tốt, đa dạng, giành được nhiều sự tin yêu của khách hàng cũng như các nhà đầu tư. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (sau đây sẽ gọi tắt là Techcombank) được thành lập theo quyết định số 0040/NH-GP ngày 6/8/1993 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp có thời hạn 20 năm kể từ ngày cấp. Thời hạn hoạt động được gia hạn lên 99 năm theo quy định số 330/QĐ-NH5 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành ngày 8 tháng 10 năm 1997. Sau đây là một số thông tin giới thiệu về Techcombank: Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Vietnam Technological anh Commercial Joint stock Bank Tên viết tắt Tiếng Việt: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam Tên viết tắt Tiếng Anh: Techcombank Chủ tịch Hội đồng Quản trị: ông Hồ Hùng Anh Tổng giám đốc: ông Nguyễn Đức Vinh Hội sở chính: 70-72 Bà Triệu, phường Hàng Bài, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Điện thoại: (84-4)39.446.368 Fax: (84-4)39.446.362 Tex: 411349 HSCTCB Email: [email protected] Website: www.techcombank.com.vn SWIFT: VTCB VNVX Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4824
- 25. tập tốt nghiệp Vốn điều lệ: tính đến tháng 9/2009: 5.400.416.710.000 đồng (Năm nghìn bốn trăm tỷ bốn trăm mười sáu triệu bảy trăm mười nghìn đồng) Ý nghĩa của biểu tượng Hai hình vuông đỏ lồng vào nhau tạo thế vững chắc, ổn định, thể hiện cam kết cho sự phát triển bền vững và có lợi cho khách hàng, cổ đông, đối tác và nhân viên ngân hàng. Hai hình vuông đỏ có tám cạnh mang triết lý Phương Đông sâu sắc, tượng trưng cho sự may mắn, phát tài, phát lộc, điều mà Ngân hàng luôn mong muốn cho Quý khách hàng và chính bản thân Ngân hàng. Hai hình vuông lồng vào nhau sinh ra trong một hình vuông nhỏ ở giữa nói lên sự phát triển liên tục của Ngân hàng, những mong muốn tạo ra ngày càng nhiều những giá trị vật chất và tinh thần mới cho xã hội, kết hợp hài hòa ba lợi ích: Lợi ích cá nhân, Lợi ích tập thể và Lợi ích cộng đồng. Màu đỏ của hai hình vuông lớn nói lên sự nhiệt thành, tận tụy, màu trắng ở giữa biểu tượng cho cái tâm trong sáng. Tính minh bạch, đó là điều quan trọng tạo nên phong cách phục vụ và văn hóa kinh doanh mà Ngân hàng muốn xây dựng. Ý tưởng kết hợp giữa màu đen và màu đỏ nhiệt huyết, những hình khối chắc khỏe và kiểu chữ hiện đại sẽ là hình ảnh mới của Techcombank, khẳng định những định hướng giá trị tích cực mà một định chế tài chính vững mạnh cần phải có và mang đến khi sát cánh bên khách hàng trong mỗi dự định và thành công. 1.2. Lĩnh vực kinh doanh 1.2.1. Huy động tiền gửi dân cư và các tổ chức kinh tế Bao gồm các sản phẩm huy động vốn: Tiền gửi thanh toán,Tiền gửi không kì hạn, Tiền gửi có kì hạn cố định, Tiền gửi theo kì hạn thực gửi 1.2.2. Cung ứng tín dụng cho nền kinh tế bao gồm các sản phẩm tín dụng Tín dụng ngắn, trung và dài hạn, Tín dụng đồng tài trợ, Uỷ thác đầu tư, Tín dụng chiết khấu, cầm cố, Tín dụng hỗ trợ xuất nhập khẩu, Tín dụng tiêu dùng Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4825
- 26. tập tốt nghiệp 1.2.3. Các hoạt động dịch vụ Ngân hàng khác Dịch vụ thanh toán trong nước: Tiền mặt, chuyển khoản, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, thương phiếu…, dịch vụ chuyển tiền nhanh, dịch vụ thanh toán thẻ, dịch vụ ngân quỹ và trả lương. Dịch vụ thanh toán quốc tế: Các dịch vụ tín dụng như Thanh toán xuất nhập khẩu, thanh toán quốc tế theo phương thức nhờ thu, chiết khấu thương phiếu và chứng từ có giá (ngoại tệ). Dịch vụ ngoại hối: Mua bán ngoại tệ giao ngay, kì hạn, hoán đổi, chuyển tiền (ngoại tệ) trong và ngoài nước, địa lý chi trả kiều hối, chuyển thu ngân ngoại tệ. Dịch vụ bảo lãnh: Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh phát hành chứng từ có giá. Dịch vụ tư vấn đầu tư: Tư vấn thẩm định và phân tích các dự án đầu tư, tư vấn quản lý tài chính doanh nghiệp, tư vấn phát hành chứng từ có giá, tư vấn quản lý danh mục đầu tư tài chính. Các dịch vụ khác theo quy định của Pháp luật và Ngân hàng Nhà Nước 1.3. Các sản phẩm dịch vụ 1.3.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ Với phương châm “Sáng tạo giá trị, chia sẻ thành công”, Techcombank cung ứng tới khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân đa dạng với nhiều tiện ích trên nền tảng công nghệ cao, nhiều sản phẩm lần đầu tiên được ứng dụng tại Việt Nam. Đó là: Dịch vụ tài khoản: Với hệ thống nối mạng trực tuyến tất cả các điểm giao dịch trên toàn quốc, Khách hàng mở tài khoản ở một nơi và có thể giao dịch tại bất cứ điểm nào trong hệ thống Techcombank với các dịch vụ và tiện ích tài khoản sau: Tài khoản thanh toán, Quản lý thanh toán tự động, Tiết kiệm điện tử, Ứng trước tài khoản cá nhân F@stAdvance và Ứng tiền nhanh. Sản phẩm tiết kiệm: Các hình thức gửi tiết kiệm tại Techcombank rất phong phú và đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của Khách hàng về thời hạn, lãi suất và hình thức trả lãi. Bao gồm: Tiết kiệm thường, Tiết kiệm phát lộc, Tiết kiệm theo thời gian thực gửi, Tiết kiệm định kì “Vì tương lai”, Tiết kiệm đa năng, Tiết kiệm trả lãi định kì, Tiết kiệm tích lũy bảo gia và Tiết kiệm giáo dục. 1.3.2. Sản phẩm dịch vụ thẻ Bao gồm: Thẻ ghi nợ nội địa-F@staccess i và Thẻ ghi nợ quốc tế- Techcombank Visa Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4826
- 27. tập tốt nghiệp Sản phẩm tín dụng: Techcombank có nhiều hình thức tín dụng phong phú, với thời hạn vay và phương thức trả nợ linh hoạt, lãi suất ưu đãi, đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng và đầu tư. Như các sản phẩm: Nhà mới, Gia đình trẻ, Ôtô xịn, Du học nước ngoài, Du học tại chỗ, Cho vay học phí, Cho vay nhanh bằng cầm cố chứng từ có giá, Cho vay hộ kinh doanh cá thể, Cho vay kinh doanh chứng khoán, Cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, Cho vay đảm bảo bằng chứng khoán niêm yết, Cho vay vàng và VNĐ đảm bảo theo giá trị vàng và Cho vay mua cổ phiếu. Dịch vụ cá nhân bao gồm: Xác nhận số dư tài khoản, sổ tiết kiệm, Bảo quản tài sản và Trung gian mua bán nhà. 1.3.3. Sản phẩm dịch vụ bán lẻ doanh nghiệp Bao gồm các dịch vụ như: Trả lương vào tài khoản cá nhân, Thu chi tiền mặt tại chỗ, Cho vay cổ phần hóa 1.3.4. Sản phẩm dịch vụ cá nhân khác Gồm: Bảo lãnh, Kiều hối, Chuyển tiền nhanh, Chiết khấu chứng từ có giá, Đại lý thu đổi ngoại tệ, Dịch vụ thanh toán hóa đơn. 1.3.5. Ngân hàng điện tử Bao gồm: HomeBanking, TeleBank, F@stMobilePay, F@st i-Bank, F@st VietPay, F@st S-Pay 1.3.6. Ngân hàng doanh nghiệp Với định hướng trở thành “Siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói” cho các doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp của Techcombank đáp ứng mọi nhu cầu tài chính và chi tiêu đa năng của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Bao gồm: Dịch vụ Tài khoản: Với mạng lưới khoảng 100 điểm giao dịch trên toàn quốc của Techcombank đã được nối mạng trực tuyến trên toàn hệ thống nên Doanh nghiệp mở tài khoản một nơi có thể giao dịch tại bất kỳ điểm nào trên hệ thống với các tiện ích sau: Tài khoản tiền gửi thanh toán, Tài khoản tiền gửi chuyên dùng Tín dụng doanh nghiệp: Techcombank cung cấp tới các Doanh nghiệp đa dạng các sản phẩm tín dụng, đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp về thời hạn, lãi suất và hình thức trả nợ vay. Đặc biệt Techcombank có tín dụng ưu đãi cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu theo chương trình hợp tác với Ngân hàng phát triển Châu Á. Như: Tài trợ vốn lưu động, Tài trợ vốn trung và dài hạn, Tài trợ nông sản, Tài trợ trọn gói dự án, Thấu chi doanh nghiệp, Tài chính kho vận và Bao thanh toán. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4827
- 28. tập tốt nghiệp Dịch vụ bảo lãnh và đồng bảo lãnh: Techcombank cung cấp đa dạng các loại hình bảo lãnh với các điều kiện linh hoạt, giúp các doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của đối tác, nhà mời thầu với quy trình nhanh gọn, mức phí cạnh tranh: Bảo lãnh vay vốn, Bảo lãnh thanh toán, Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, Bảo lãnh hoàn thanh toán và Đồng bảo lãnh. Dịch vụ thanh toán trong nước Dịch vụ thanh toán quốc tế bao gồm Thanh toán chuyển tiền bằng điện, Thanh toán nhờ thu chứng từ, Thanh toán thư tín dụng chứng từ (L/C), Các nghiệp vụ ngoại hối và quản trị rủi ro bao gồm Mua bán ngoại tệ, Hoán đổi ngoại tệ, Quyền chọn ngoại tệ. Hợp đồng tương lai trên thị trường hàng hóa và các dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp khác Ngoài các dịch vụ trên, Techcombank còn cung cấp các dịch vụ khác nhằm tăng thêm tính hiệu quả và an toàn cho hoạt động kinh doanh của khách hàng như các dịch vụ: Hợp đồng tiền gửi có kì hạn, Bảo quản tài sản, Dịch vụ trả lương, Thu chi tiền mặt tại chỗ, Chiết khấu chứng từ có giá, Dịch vụ ngân quỹ, Dịch vụ quản lý tiền tệ. 1.3.7. Dịch vụ Ngân hàng dành cho các định chế tài chính Bao gồm: Dịch vụ trên thị trường liên ngân hàng, Dịch vụ ủy thác, Dịch vụ tư vấn đầu tư 1.4. Các giải thưởng - Tháng 5/2006: Nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao - Tháng 8/2006: Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam được xếp hạng bởi Moody’s - Trở thành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối năm 2007. - Là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp phát triển thị trường - Nhận giải thưởng “Thương mại Dịch vụ - Top Trade Services 2007” - giải thưởng dành cho những doanh nghiệp tiêu biểu, hoạt động trong 11 lĩnh vực Thương mại Dịch vụ mà Việt Nam cam kết thực hiện khi gia nhập WTO do Bộ Công thương trao tặng. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4828
- 29. tập tốt nghiệp - 02/2008: Nhận danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả của báo Sài Gòn Tiếp thị bình chọn - 09/2008: Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008 do Hội Doanh nghiệp trẻ trao tặng - 19/10/2008: Nhận giải thưởng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” do UBCK trao tặng 2. Tầm nhìn và sứ mệnh 2.1. Tầm nhìn Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. 2.2. Sứ mệnh Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. 2.3. Năm giá trị cốt lõi - Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng ngân hàng trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Liên tục cải tiến có nghĩa là Techcombank đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn, vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện. - Tinh thần phối hợp có nghĩa là Techcombank tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. - Phát triển nhân lực có nghĩa là Techcombank tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích. 5 cam kết hành động có nghĩa là Techcombank luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4829
- 30. tập tốt nghiệp 3. Cơ cấu tổ chức 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 3.1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phụ lục 1 3.1.2. Nhận xét cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của Techcombank là theo mô hình hỗn hợp. Đó là sự kết hợp của Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, Mô hình tổ chức theo khách hàng, Mô hình tổ chức theo địa dư. Cụ thể: Techcombank có sự phân chia ra thành các Khối chức năng như Khối Bán hàng và Kênh phân phối, Khối Nguồn vốn, Khối vận hành hệ thống, Khối Công nghệ, Khối Quản trị nguồn nhân lực và Khối Marketing. Bên cạnh đó còn có sự phân chia theo Khách hàng. Đó là sự phân chia thành các khối: Khối doanh nghiệp lớn và Định chế tài chính cho khách hàng là các doanh nghiệp lớn, Khối Ngân hàng giao dịch là cho các Khách hàng phục vụ việc giao dịch, Khối dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ dành cho các khách hàng là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, Khối Ngân hàng bán lẻ là phục vụ cho các khách hàng là cá nhân. Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức thì ta không nhận thấy sự phân chia theo Địa dư, tuy nhiên trên thực tế, cơ cấu tổ chức còn được chia ra theo khu vực. Techcombank chia toàn bộ hệ thống thành 4 vùng, tên gọi là Vùng 1, Vùng 2, Vùng 3 và Vùng 4. Người đứng đầu mỗi Vùng được gọi là Giám đốc Vùng. Mô hình này có tác dụng rất lớn với một doanh nghiệp lớn như Techcombank vì kết hợp được những ưu điểm của các mô hình theo chức năng, khách hàng và địa dư. Khi có sự phân chia thành thành các chức năng giúp sự chuyên môn hóa cao, hiệu quả công việc cao. Đồng thời việc phân chia theo đối tượng khách hàng giúp tập trung chú ý vào thị trường, giúp có các đề xuất đổi mới. Hơn nữa, Techcombank với quy mô lớn thì việc phân chia theo đia dư là một điều rất hợp lý. Tuy nhiên, cơ cấu này lại tương đối phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ quá nhỏ và có thể tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn là ưu điểm. 3.1.3. Chức năng nhiệm vụ các khối Từ tháng 11/2009 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam bắt đầu triển khai mô hình cơ cấu tổ chức mới. Cơ cấu tổ chức mới bao gồm 14 khối. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4830
- 31. tập tốt nghiệp 3.1.3.1. Khối Tín dụng và Quản trị rủi ro Xây dựng và triển khai các chính sách/hoạt động nhằm kiểm soát việc tuân thủ các chính sách rủi ro; Xây dựng chính sách tín dụng, tài liệu hướng dẫn thẩm định, phê duyệt tín dụng; Thực hiện thẩm định, phê duyệt tín dụng; Xây dựng các quy trình, phương pháp đo lường rủi ro trong tín dụng, thị trường, hoạt động..; Định giá tài sản đảm bảo, thẩm định kho hàng và quản lý danh mục tài sản đảm bảo. 3.1.3.2. Khối tài chính và Kế hoạch Cung cấp các báo cáo quản trị, số liệu thông tin quản trị, thông tin kế toán, báo cáo tài chính và kế hoạch vốn; Hợp tác các đơn vị khác để thực hiện phác họa, quản lý hệ thống và dự án tài chính của Ngân hàng; Xây dựng, điều hành hệ thống kế toán tổng hợp, kế toán phân tích, hệ thống kế hoạch và quản trị tài chính của Techcombannk. 3.1.3.3. Khối pháp chế và Kiểm soát Tư vấn cho ban lãnh đạo Ngân hàng và các đơn vị về ảnh hưởng của quy định pháp luật đến hoạt động của Ngân hàng; Phối hợp với các bộ phận, các đơn vị liên quan tiến hành xây dựng Danh mục quy định bắt buộc tuân thủ liên quan đến hoạt động kinh doanh của bộ phận; Thực hiện chức năng kiểm soát sau thông qua các hoạt động kiểm soát việc thực hiện, tuân thủ quy trình, quy chế, quy định nội bộ trong/sau quá trình hoạt động. 3.1.3.4. Ban triển khai dự án đổi mới chiến lược Là trung tâm quản lý và điều phối chương trình đổi mới chiến lược của Techcombank; Thực hiện, triển khai các sáng kiến của chương trình đổi mới chiến lược; Xác định và khởi động các dự án chiến lược chủ chốt; Dự đoán và xác định các rủi ro trong quá trình giám sát và quản lý dự án; Xây dựng chiến lược truyền thông cho chương trình đổi mới chiến lược. 3.1.3.5. Khối doanh nghiệp lớn và Định chế tài chính Phát triển phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn; Chăm sóc, khai thác phân khúc khách hàng này nhằm tối ưu hóa mức phân bổ chi tiêu của khách hàng đối với Techcombank; Phối hợp với Khối ngân hàng giao dịch trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng doanh nghiệp lớn; Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh trong việc tiếp cận khai thác khách hàng. 3.1.3.6. Khối ngân hàng giao dịch Chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động liên quan đến quản lý tiền tệ và tài trợ thương mại (các sản phẩm dịch vụ của NHGD) tại Techcombank Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4831
- 32. tập tốt nghiệp 3.1.3.7.Khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh của Techcombank trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ; Phối hợp với Khối Quản lý bán hàng và Kênh Phân phối tổ chức, triển khai và giám sát các hoạt động kinh doanh thuộc phân khúc này; Quản trị rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. 3.1.3.8. Khối dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân Chịu trách nhiệm về chiến lược, chính sách và quản lý phát triển các sản phẩm bán lẻ; Chịu trách nhiệm thi hành các chính sách và chiến lược thông qua các kênh bán hàng và dịch vụ xuất sắc, phát triển liên kết, hợp tác kinh doanh với các đối tác. 3.1.3.9. Khối bán hàng và kênh phân phối Có vai trò và trách nhiệm là đầu mối trong việc trực tiếp lên kế hoạch bán hàng và giám sát chất lượng, cũng như hoạch định chiến lược phát triển mạng lưới. Theo đó, khối sẽ thiết lập các chỉ tiêu (KPIs) và phân bổ xuống từng vùng, lên kế hoạch giám sát việc thực hiện chiến lược mạng lưới, quản lý mạng lưới ATM trên toàn hệ thống đảm bảo sự nhất quán. 3.1.3.10. Khối nguồn vốn và thị trường tài chính Phát triển chiến lược kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận tối đa từ thị trường tài chính và vốn; Điều hành toàn vộ các hoạt động rủi ro; Phát triển và điều hành dịch vụ môi giới và các hoạt động liên quan đến sàn giao dịch; Phát triển và điều hành thị trường vốn, các lĩnh vực phát hành, kinh doanh cổ phiếu và mua bán nợ; Hợp tác với các khối khác nhằm phát triển và tăng trưởng hoạt động kinh doanh. 3.1.3.11. Khối vận hành Thực hiện các quy trình và nhiệm vụ theo chất lượng dịch vụ đã đề ra để hỗ trợ các tuyến kinh doanh khác; Chịu trách nhiệm các vấn đề liên quan đến nhân lực và tài chính trong Khối; Đảm bảo khối tuân thủ các tiêu chuẩn và chính sách chung của Ngân hàng; Nhận biết các rủi ro trong vận hành của khối và đưa ra quy trình mới nhằm hạn chế rủi ro đồng thời giới thiệu các phương pháp để tính toán rủi ro. 3.1.3.12. Khối ứng dụng và Phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng Quản lý điều hành toàn bộ hoạt động về cung cấp, hỗ trợ và phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Techcombank.; Nghiên cứu, xây dựng chiến lược công nghệ cho từng giai đoạn của Ngân hàng; Tham gia tổ chức, quản lý, thực hiện và giám sát các chương trình triển khai dự án về công nghệ của Ngân hàng; Tham gia tổ chức, nghiên cứu và phát triển Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4832
- 33. tập tốt nghiệp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ cao; Xây dựng và quản lý hệ thống an ninh an toàn thông tin của Ngân hàng. 3.1.3.13. Khối quản trị nguồn nhân lực Cụ thể ở phần 3.2.2 3.1.3.14.Khối Marketing Xây dựng chiến lược Marketing tổng thể cho Ngân hàng; Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược và kế hoạch Marketing; Xây dựng, phát triển và quảng bá thương hiệu Techcombank; Là đầu mối xây dựng và triển khai chiến lược truyền thông nội bộ nhằm chuyển tải thông điệp, sứ mệnh và giá trị thương hiệu của Techcombank cũng như định hướng chiến lược cho toàn ngân hàng, nâng cao nhận thức và tính gắn kết của tập thể và cam kết của nhân viên nội bộ; Tổ chức các chương trình điều tra, nghiên cứu thị trường, hỗ trợ cho việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh cho từng phân khúc; Là đầu mối trong việc triển khai kế hoạch Trách nhiệm xã hội cho toàn Ngân hàng. 3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Khối Quản trị nguồn nhân lực 3.2.1. Cơ cấu tổ chức của Khối quản trị nguồn nhân lực Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phụ lục 2 3.2.2. Chức năng nhiệm vụ chung 3.2.2.1. Chức năng chung Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến chính sách, quy trình và các dịch vụ Nguồn nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, Lương thưởng, Phúc lợi khác, Quản trị thông tin nhân sự, Phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược về nhân sự, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực hướng tới thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh chung của toàn hệ thống thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng Nguồn nhân lực và công tác Quản trị nhân sự tại Techcombank. Báo cáo, tham mưu cho Ban điều hành Techcombank về các vấn đề liên quan đến việc Quản trị nhân sự tại Techcombank. 3.2.2.2. Nhiệm vụ chung của Khối Quản trị chiến lược Nguồn nhân lực Công tác hoạch định chiến lược phát triển cả ngân hàng và phối hợp với lãnh đạo đơn vị hoạch định chiến lược về nhân sự trong thời gian ngắn và dài hạn, đồng thời lập kế hoạch triển khai phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn hệ Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4833
- 34. tập tốt nghiệp thống Techcombank. Tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị về các giải pháp liên quan đến vấn đề nhân sự. Xây dựng các kế hoạch, chiến lược nhân sự phù hợp với môi trường hoạt động kinh doanh nhằm đóng góp tích cực vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và sự tăng trưởng bền vững của Ngân hàng thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có và khai thác mọi tiềm năng trong tương lai Thiết lập các chương trình và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tốt nhất lợi ích của Ngân hàng và cho Người lao động Tham khảo kinh nghiệm thực tiễn về Quản trị nguồn nhân lực từ các tổ chức, công ty có danh tiếng khác nhằm chọn lọc những giải pháp tốt nhất phù hợp với văn hóa, môi trường của Techcombank để đề xuất áp dụng Lập kế hoạch, đánh giá, điều phối, phát triển Nguồn nhân lực Xây dựng một cơ cấu tổ chức tối ưu để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra. Lập kế hoạch định biên nhân sự cho toàn hệ thống trình Tổng giám đốc phê duyệt. Xây dựng và đề xuất, sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự trình Ban điều hành phê duyệt. Đánh giá hiệu quả của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank và đề xuất những thay đổi thích hợp. Xây dựng và chỉ đạo triển khai các chương trình hỗ trợ kĩ thuật để đảm bảo sự truyền đạt thông tin giữa các cấp trong Ngân hàng đạt hiệu quả tốt nhất. Thúc đẩy, khích lệ nhân viên có thái độ tích cực hướng tới các chính sách và quy trình quản lý Giải quyết, điều phối Quan hệ Nhân sự và Quan hệ lao động Giám sát các mối quan hệ giữa các nhân viên hạn chế việc tranh chấp (kiện tụng) nội bộ. Đưa ra những đề nghị với cấp trên, Ban điều hành và trực tiếp đàm phán với đại diện Công đoàn để đi đến những thống nhất chung nhằm giảm thiểu các vụ tranh chấp nội bộ hoặc giải quyết bất kỳ tranh chấp, kiện tụng nào nếu có. 3.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các Trung tâm/Phòng trực thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực 3.2.3.1. Trung tâm Tuyển dụng Hỗ trợ Ban giám đốc Khối xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng tại Techcombank. Chịu trách nhiệm quản lý, điều phối các hoạt động tuyển dụng nhân viên theo chính sách, quy trình tuyển dụng của Techcombank và trong khuôn khổ ngân sách được phê duyệt Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4834
- 35. tập tốt nghiệp Phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng nội bộ trong hệ thống Techcombank để đảm bảo các hoạt động tuyển dụng đáp ứng đúng với yêu cầu kinh doanh. Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ bên ngoài với các công ty cung ứng dịch vụ tuyển dụng nhân sự để có những hợp tác hiệu quả (nếu cần) Quản lý, kết nối mối quan hệ mật thiết giữa 2 chức năng Tuyển dụng nhân sự và Đào tạo Thiết lập các chiến lược thu hút đảm bảo việc tiếp cận nguồn ứng viên tiềm năng một các hiệu quả cao nhất. Thực hiện các công việc khác có liên quan đến sự phân công của Ban giám đốc Khối Nhiệm vụ phòng Khai thác & Phát triển các Nguồn nhân lực Lập kế hoạch định biên Nhân sự cho toàn hệ thống. Xác định nhu cầu tuyển dụng thực tế của các đơn vị từng thời kì. Khai thác và tìm kiếm các ứng viên bên trong và bên ngoài. Phát hiện và phối hợp với Trung tâm Đào tạo trong việc đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ nguồn. Xây dựng và phát triển các quy trình, quy định liên quan đến Tuyển dụng Nhiệm vụ phòng Triển khai tuyển dụng Lập, triển khai kế hoạch tuyển dụng các vị trí theo nhu cầu thực tế. Tiếp nhận, xử lý hồ sơ ứng viên. Tổ chức kiểm tra, phỏng vấn và làm đề xuất tuyển dụng Tổ hỗ trợ tuyển dụng ( trực thuộc phòng triển khai Tuyển dụng) Hỗ trợ công tác triển khai kế hoạch tuyển dụng. Hoàn tất các thủ tục tiếp nhận cán bộ nhân viên mới, phối hợp với các bộ phận liên quan trong việc cung cấp trang thiết bị làm việc cho cán bộ nhân viên mới. Cập nhật thông tin, tổng hợp các báo cáo liên quan đến công tác tuyển dụng 3.2.3.2. Trung tâm Quản lý dữ liệu và Nguồn nhân lực Phối hợp với các trưởng đơn vị xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) làm cơ sở cho việc đánh giá nhân sự định kỳ. Thực hiện việc rà soát kết quả đánh giá nhân sự làm cơ sở cho việc xem xét bổ nhiệm cán bộ và điều chỉnh lương hàng năm cho cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Techcombank. Quản lý hệ thống thông tin đảm bảo cung cấp cho các đơn vị/cá nhân liên quan đến các thông tin cần thiết để phục vụ công việc và phát triển hơn nữa các ứng dụng trên phần mềm nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4835
- 36. tập tốt nghiệp Là đầu mối tiếp nhận và giải đáp các yêu cầu, thắc mắc liên quan đến các vấn đề nhân sự trên toàn hệ thống. Phụ trách đường dây nóng tiếp nhận các khiếu nại, tố cáo về các vấn đề nhân sự trong hệ thống Techcombank. Là đại diện cho Khối Quản trị nguồn nhân lực trong việc đàm phán thương lượng với công đoàn cơ sở về các vấn đề liên quan đến quyền lợi cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Techcombank. Hỗ trợ Ban giám đốc Khối xây dựng chính sách liên quan đến việc đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, chính sách nhân sự khác nhằm hoàn thiện hơn hệ thống chính sách nhân sự của Ngân hàng. Chịu trách nhiệm theo dõi, kiểm soát việc xử lý các vấn đề liên quan đến thay đổi nhân sự trên toàn hệ thống Techcombank. Thiết lập và đảm bảo hệ thống quản lý kết quả công việc được triển khai hiệu quả để có thể sàng lọc được những nhân sự tốt, có đủ năng lực và trình độ đáp ứng nhu cầu công tác Nhiệm vụ của Phòng Quản lý dữ liệu Quản lý hiệu quả hệ thống thông tin nhân sự trên toàn hệ thống. Chịu trách nhiệm theo dõi và cập nhật các thông tin về nhân sự của nhân viên trong toàn hệ thống Techcombank Liên lạc với các nhà cung cấp phần mềm và bộ phận công nghệ thông tin để hỗ trợ về mặt kỹ thuật khi có yêu cầu. Phân tích dữ liệu và chuẩn bị các báo cáo trích xuất từ hệ thống khi có yêu cầu từ cấp quản lý. Lưu trữ các văn bản, tài liệu về thông tin nhân sự của nhân viên trong toàn hệ thống Techcombank Là đầu mối tiếp nhận và giải đáp các yêu cầu, thắc mắc liên quan đến vấn đề nhân sự trên toàn hệ thống. Phụ trách đường dây nóng tiếp nhận các khiếu nại/tố cáo về các vấn đề nhân sự trong nội bộ hệ thống nhằm phục vụ công tác kiểm toán nội bộ của Techcombank Nhiệm vụ Phòng Quản lý Nguồn nhân lực Hỗ trợ Ban giám đốc Khối xây dựng và triển khai các chính sách liên quan đến đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, chính sách nhân sự khác nhằm hoàn thiện hơn hệ thống chính sách nhân sự của Ngân hàng Chịu trách nhiệm theo dõi, kiểm soát việc xử lý các vấn đề liên quan đến thay đổi nhân sự trên toàn hệ thống Techcombank. Thiết lập và đảm bảo hệ thống Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4836
- 37. tập tốt nghiệp quản lý kết quả công việc được triển khai hiệu quả để có thể sàng lọc được những nhân sự tốt, có đủ năng lực và trình độ đáp ứng nhu cầu công tác Theo dõi, nhắc nhở các đơn vị xem xét việc thực hiện kết quả 6 tháng đầu năm và đánh giá hoàn thành công việc cuối năm của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Hỗ trợ việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc (KPIs) trên cơ sở bản mô tả công việc đã được phê duyệt. Tiếp nhận và lưu trữ các văn bản, tài liệu về chế độ đãi ngộ, chính sách nhân sự của ngân hàng Chịu trách nhiệm tiếp nhận và xử lý các trường hợp: xét tuyển dụng chính thức sau giai đoạn thử việc/tập sự, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, gia hạn/chấm dứt Hợp đồng lao động, điều động, luân chuyển, điều chỉnh lương, thay đổi chức danh công việc Là đại diện cho Khối Quản trị nguồn nhân lực trong việc đàm phán thương lượng với công đoàn cơ sở về các vấn đề liên quan đến quyền lợi của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Techcombank 3.2.3.3. Trung tâm Tiền lương & Phúc lợi Quản lý quỹ tiền lương, thưởng, phúc lợi theo kế hoạch được duyệt trong năm tài chính. Phát triển các chính sách tiền lương/tiền thưởng nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trên Thị trường lao động và theo định hướng chiến lược phát triển nguồn lực của Ngân hàng Phát triển các chính sách Phúc lợi, đãi ngộ cho cán bộ nhân viên song song với các chính sách tiền lương Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo sân chơi bình đẳng giữa người lao động-chủ sử dụng lao động. Thực hiện chi trả các khoản tiền lương, tiền thưởng theo quy chế ngân hàng Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động. Hỗ trợ các chuyên gia nước ngoài làm việc tại ngân hàng. Hỗ trợ các trung tâm khác thuộc khối trong các mối liên hệ nghiệp vụ chung Nhiệm vụ Phòng Quản lý chi phí và Phát triển các chính sách phúc lợi Lập và kiểm soát chi phí tiền lương được phê duyệt phân bổ cho các đơn vị theo năm tài chính bao gồm: Ngân sách cho việc tuyển dụng mới/Ngân sách điều chỉnh tăng lương, Ngân sách tiền thưởng/Các chi phí liên khác liên quan theo quy định của Luật lao động, Luật BHXH-BHYT và theo quy định chung của Ngân hàng Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4837
- 38. tập tốt nghiệp Tiến hành khảo sát lương hàng năm. Xây dựng và quản lý tập trung các chương trình tiền lương, tiền thưởng phụ trội cho các đơn vị trong hệ thống theo đặc thù kinh doanh riêng của từng đơn vị Khảo sát, xây dựng hoặc điều chỉnh các chương trình phúc lợi cho cán vộ nhân viên. Chịu trách nhiệm là cầu nối đàm phán quyền lợi giữa hai bên Người sử dụng lao động và Người lao động Tham gia các công tác thanh tra, kiểm tra nhân sự nội bộ trong hệ thống. Phối hợp với bên Công đoàn, Hội thanh niên tổ chức các hoạt động, các sự kiện nội bộ cho cán bộ nhân viên. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhiệm vụ Phòng chi trả tiền lương và các chế độ người lao động Chịu trách nhiệm chi trả tập trung và khép kín các khoản tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp cho toàn hệ thống. Thanh toán trợ cấp thôi việc, làm các thủ tục hưu trí (nếu có) Thu thập, tổng hợp và phân tích các báo cáo điều tra thôi việc. Theo dõi nghỉ phép của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống. Thực hiện các chế độ liên quan đến BHXH-BHYT- Các chương trình bảo hiểm sức khỏe của Ngân hàng. Hỗ trợ các chuyên gia nước ngoài làm việc tại Techcombank 3.2.3.4. Trung tâm đào tạo và Phát triển Hoạch định chiến lược Đào tạo-Phát triển Nguồn nhân lực trên toàn hệ thống Xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo trên toàn hệ thống (bao gồm Đào tạo trực tiếp & Đào tạo điện tử). Thực hiện, tổ chức các khóa học theo kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt của Trung tâm đào tạo Nhiệm vụ Phòng nghiên cứu và Phát triển Lập kế hoạch đào tạo và chi phí đào tạo định kì năm, quý trên toàn hệ thống. Làm việc, đánh giá và lựa chọn các đối tác phù hợp cho chương trình đào tạo trong hệ thống Xây dựng chính sách, quy định, liên quan đến các hoạt động đào tạo trên toàn hệ thống. Kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên trong việc thiết kế, biên soạn giáo trình, giáo án, đề thi, thang điểm và các tài liệu khác có liên quan đến chương trình đào tạo được phê duyệt của Trung tâm đào tạo. Thường xuyên cập nhật, hiệu chỉnh các tài liệu đào tạo Kiểm tra hoạt động của Phòng Quản lý đào tạo trong quá trình tổ chức, thực hiện kế hoạch đào tạo. Tổng hợp, phân tích các báo cáo liên quan đến các hoạt động Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4838
- 39. tập tốt nghiệp đào tạo thường xuyên, theo định kì hoặc đột xuất cho Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc Thực hiện các công việc khác có liên quan đến công tác đào tạo theo yêu cầu của Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc Nhiệm vụ Phòng Quản lý đào tạo - Quản lý đào tạo trực tiếp Lên lịch đào tạo cụ thể cho mỗi khóa học, liên hệ, sắp xếp và bố trí giảng viên phù hợp. Triển khai và giám sát các hoạt động trong suốt thời gian các khóa học được tổ chức. Phối hợp với Phòng Nghiên cứu và Phát triển đánh giá chất lượng đào tạo của đội ngũ giảng viên (bên ngoài, nội bộ và chuyên trách). Hoàn thành các thủ tục hành chính trước và sau khóa học theo đúng quy định tài chính của Ngân hàng. Thực hiện các công tác thống kê, báo cáo và đánh giá các khóa học đã thực hiện thường xuyên, theo định kì hoặc đột xuất trên toàn hệ thống cho Phòng Nghiên cứu và Phát triển. Lưu trữ, cập nhật số liệu đào tạo sau khi kết thúc khóa học trên toàn hệ thống chính xác và kịp thời. Thực hiện các công việc khác có liên qua đến công tác đào tạo theo yêu cầu của Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc - Quản lý đào tạo điện tử Triển khai, tổ chức thực hiện các khóa học đào tạo trực tuyến E-learning theo kế hoạch được giao trên toàn hệ thống Techcombank bao gồm: Các khóa học đào tạo ứng dụng phần mềm T24. Các khóa học đào tạo theo chương trình dự án. Các chương trình đào tạo chuyên ngành cho Trung tâm Công nghệ Thông tin Techcombank. Việc triển khai và tổ chức thực hiện bao gồm việc theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và đánh giá kết quả học tập của từng học viên trong quá trình học trực tuyến. Phối hợp tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo theo định kỳ hoặc đột xuất, lựa chọn đối tác….khi Phòng Nghiên cứu và Phát triển yêu cầu. Thực hiện các công tác thống kê, báo cáo theo định kỳ hoặc đột xuất về khi được Phòng Nghiên cứu và Phát triển yêu cầu. Lưu trữ, cập nhật số liệu đào tạo sau khi kết thúc khóa đào tạo chính xác và kịp thời. Thực hiện các công việc khác có liên quan đến công tác đào tạo theo yêu cầu của Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4839
- 40. tập tốt nghiệp 4. Tình hình kinh doanh Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của Techcombank trong 5 năm 2005-2009 Đơn vị: tỷ đồng STT Chỉ số 2005 2006 2007 2008 2009 1 Tổng tài sản 10.666 17.32 6 39.54 2 59.098 93.103 2 Vốn điều lệ 617 1.500 2.521 3.642 5.400 3 Vốn chủ sở hữu 1.009 1.762 3.573 5.625 7.324 4 Tỷ lệ an toàn vốn (%) 15,72 17,28 14,30 13,99 11,75 5 Tổng doanh thu 905 1.398 2.653 7.817 10.635 6 Qũy dự phòng 89 120 144 512 611 7 Lợi nhuận trước thuế 286 356 709 1.616 2.253 8 Lợi nhuận sau thuế 206 257 510 1.183 1.700 9 Lợi nhuận thuần/Vốn cổ phần (ROE) (%) 45,19 26,76 22,98 25,87 31,48 10 Lợi nhuận thuần/Tổng tài sản (ROA) (%) 2,60 1,89 1,99 2,28 1,84 Nguồn: Báo cáo thường niên của Techcombank năm 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 Về Tài sản: Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp. Theo quy định của Ủy ban Bassel, vốn tự có của Ngân hàng Thương mại phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó. Đó là điều kiện an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ở Techcombank chỉ riêng năm 2009, vốn tự có của ngân hàng chỉ đạt 7.87% còn các năm còn lại đều đạt trên 9%. Nên cần có sự điều chỉnh lại vào các năm sau để tạo điều kiện kinh doanh an toàn. Tổng tài sản của Techcombank lần từ năm 2005-2009, cụ thể từ 10.666 tỷ đồng (năm 2005) lên 93.103 tỷ đồng (năm 2009). Cùng với đó trong thời gian 2005- 2009, vốn điều lệ cũng tăng 4.783 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 775%. Có được điều này là do sự tăng vốn của các cổ đông đặc biệt là Ngân hàng HSBC tăng vốn đồng thời tăng tỷ lệ sở hữu cổ phần lên 20%. Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên có sự tham gia đóng góp của một Ngân hàng nước ngoài. Qua đó thể hiện sự tin tưởng, uy tín và hiệu quả kinh doanh của Techcombank với các đối tác chiến lược. Nguyễn Thị Hồng Minh Quản trị nhân lực 4840
|
